店门口的购物车开始乱堆，生鲜区和熟食区的店家也越来越少，货架上的商品被顾客取走后，补货越来越慢，在收银台、服务台和各分区，一些老顾客熟悉的“蓝马甲”也不见了。
然后，传闻和担忧变成了现实，虽然家乐福相关负责人的回答是暂停营业，店里正在进行货品调整。但还是有人担心，重新开业会待到何时？
因为在此之前，家乐福在北京仅存的另两家门店天通苑店、双井店都用了同样的理由，但至今没有恢复营业。而去年以来，家乐福给外界的最大印象是：一家家店接连关门。
2022年3月，“亚洲最大旗舰店”北京家乐福中关村店闭店；7月，营业22年的北京家乐福方庄店闭店。
2月17日，合肥家乐福长江路店从三里庵国购广场搬离，这家店曾经在开业当天，创下了客流量和实际购买顾客“全球第一”的业绩。
和其他租用场地的门店不同，四方桥店，是家乐福在中国首个拥有自有物业的门店，整个卖场建筑面积达7万多平方米，并且曾被家乐福作为亚洲最大卖场重点打造。
1996年春节，北京朝阳区北三环东路，中国国际展览中心南侧，一栋两层白色建筑上，显着巨大的蓝色字体：
当时的他，并不知道这是家乐福在中国才刚刚开业两个月的第一家门店，也不清楚8000多平米、10000多种商品代表什么。
比“大”和“多”更震撼他的，是熟食部刚出炉的烤鸡、面包房里新出炉的法棍、水产部里各种“贝壳”和现场分割的三文鱼，以及食品货架上，标着各色国旗的进口货。
在此之前的两年，中国刚刚与粮票彻底告别，环境不太好的农贸市场和服务不太好的百货大楼，才是中国消费者购物的主要场景。
整洁明亮的开放货架、两侧端架上超低价的打折商品、巨大醒目的价格标签、热情的促销员、免费的试吃品、以及上万种的SKU（最小存货单位）……
1997年10月，家乐福在天津开业，不久，天津市委战略办的研究人员就搞了个名字很长的课题：《当我国进入买方市场，商家抱怨生意难做，家乐福门店生意为何异常火爆？》
最后研究出的一项重要结论就是——与天津市其他零售商场和超市比，家乐福商品售价要低10%-30%。
这得益于家乐福早期“营采合一”的门店自主模式，售价、费用、促销等各项权限都掌握在门店手中，供应商们的积极性和配合度都更高；而快速销售又让大规模采购能成立，反过来又压低了采购成本。
从商品到价格，环境到服务，家乐福不仅为中国消费者解锁了全新的购物体验，也让中国本土零售商看到了当时最高的营运标准。
1996年辞去深圳金属交易所总经理的何金明，在深圳南山区开了一家2600平米的超市，取名人人乐。
人人乐的生意本来是不错的，日销售额达到6万元。但三个月后，随着家乐福在2.5公里外开店，人人乐的日销售额一下跌到了2万。
在1995年到2007年的12年间，家乐福在中国市场一路凯歌，累计开设了112家门店，每到一个新的城市，都会在当地报纸上占去一大块版面，成为最重要的生活新闻之一。
其中的1997-2007年，被称为家乐福中国的黄金十年，也是本土零售商“向家乐福学习”的黄金十年——从门店布局、商品规划，到商品陈列、定价和促销方式，甚至是顾客服务、门店员工管理等营运标准，几乎所有的本土零售商，都或多或少地照抄了家乐福的作业。
数据显示，2006年以后，家乐福营收增速便出现下滑趋势，尽管它的门店数量还在增长，销售收入也在增长，但盛世光华的表面下已经埋藏着下坡的种子。
从2006年至2018年，家乐福的平均增速只有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至为负增长。
家乐福的供应链体系人员，经验丰富，受过良好的谈判训练，供应商和他们的谈判更像是被考试：每次谈判都要充分的准备，有理有据，并且被家乐福完全掌控谈判节奏与条件。
家乐福的谈判人员，随时可能把谈判桌上的任何东西扔向对手后转身离开，只有宝洁会受到优待，仅仅是不会被扔东西。
先发优势和业务规模，让家乐福拥有充足话语权的采购，整合出最好的供应商资源，并且获得苛刻的付款期、价格和费用条款——在很长一段时间里，商家想要进家乐福销售，都需要先交进店费、堆头费、服装费。
在如日中天的时代，品牌商只有进入家乐福体系才算是搭上了现代渠道的快车，即使为此付出了巨大代价，大家也忍了。
而中国同行的学习速度，要比家乐福想象得快，甚至青出于蓝而胜于蓝，随着越来越多的外商冲进来，互联网电商也开始挖墙脚，整个市场变化越来越快。
2009年，在门店数量少于家乐福中国35家的前提下，大润发的销售规模首次超过家乐福。同一年，淘宝商城开始第一次的双11活动。
曾经依靠对供应商强势建立起超级能力的家乐福，开始越来越没有资格凭实力地位对供应商讲话。取而代之的是，供应商们变得强硬……
2011年国内电商加速崛起时，沃尔玛就开始通过入股1号店布局电商，而家乐福中国的启动时间是：2015年底。
更重要的是，相比于其他平台，家乐福的电商无论是体验，还是价格都没有优势。一个典型的例子是：它的商品，居然是由门店在第二天送货上门。
于是，2017年，家乐福中国的营业收入为324.47亿元，第二年，营收降到了299.58亿元，归属于母公司所有者的净利润为：亏损为5.78亿元。
2019年6月24日，家乐福面对自己的大势已去，选择了一条释去重负的路：将家乐福中国80%股份，以48亿元出售给了苏宁易购全资子公司。
但此时的苏宁易购也已压力山大，其收购家乐福的本意是，整合线上线下谋划一盘更大的棋，打一场超越当时竞争格局的翻身仗，然而整合还没真正开始，就迎头撞上了持续多年的疫情。
今年4月，沃尔玛购物广场福州大利嘉分店停业，5月，沃尔玛广州淘金店停业；9月15日，长春沃尔玛重庆路店停止营业，此前的2月，它在长春前进大街的门店已经关闭。
即便是被认为特别能打的永辉超市，也在过去的三年里，陆续关闭近400家各类型门店，前段更是有要被京东收购的传闻。
据联商网数据统计，2022年里，联华超市、红旗连锁、永辉超市、家乐福等34家超市企业，关闭门店数量超过680家。
但关店不是线下商业的必然宿命，一些企业下坡时，一些企业在升起，而决定它们的并非是简单的行业兴衰——
线上虽然便利，但依然存在着快递的等待时间，在便捷性上也没有达到极致，用餐馆电话订餐的方式，同样是线下店可以作为的地方，而线下店的人情味和特定体验，仍然是消费者需要的。
沃尔玛大卖场不断关店的同时，同属沃尔玛的山姆会员店，却在加速拓店步伐，预计到年底其中国山姆门店总数将达48家，并且在卖场持续关店的背景下，将沃尔玛中国2024财年Q1（2023年2月1日～4月30日）的净销售额推高至53亿美元，同比增长28.3%。
企业要么进化，与时俱进，在时代的潮流中变革自己；要么僵化，作茧自缚，用昨天成功的经验来指导今天的工作——唯有不断自我颠覆，才有可能踏准时代的节拍，成为时代的企业。
如果单以沃尔玛大卖场而论，那它无疑是进化得不够的；但一边关大卖场，一边开山姆店的沃尔玛，却显然是进化的，因而其业绩和股价都还在创新高。
“在这家家乐福买了20多年，它见证了一个人的全部成长，也度过了它的高光时刻，现在，它们都只能停留在我的记忆里了。”
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